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鼓励员工流动,构建人才和知识的“生态系统”

作者:一切都刚刚好的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:21964 发布时间:2021-08-27 16:41:00
毋庸置疑,“员工流动”绝对算是管理者最为头疼的事之一,尤其是骨干员工的流动更是让管理者心疼很久、很久。而残忍的是,据我的观察,很多企业在很多情况下,流失的几乎都是“骨干员工”(至少是优秀员工),用一句不太恰当的话就是“不该走的都走了,该走的不走”。或者,我在很多管理者口中也时常听到一句话——能干的不忠诚,忠诚的不能干。

最近一段时间,我一直在思考当前背景下,员工为什么要离职?现在年轻人的观念里是否还有随着某企业一直走下去的想法等。可以肯定的是,当前背景下,年轻人的就业观与80前的人们是完全不一样的——如果不能躺平,他们希望获得更多的成长。

如果说,在很多80前员工的观念里,是希望在企业内部获得更多、更好的成长和个人发展,所以,这些人在一家企业一待就是10年、20年,甚至更久;而在很多80后,尤其是90后员工的观念里,越来越多的人似乎把个人的成长置于一个更大的社会系统里,他们的眼光更高,“野心更大”,随之带来的一定就是更不“稳定”,这常常让企业觉得很“受伤”,也为很多管理者所不理解,但依我的观察,员工快速流动这一趋势会成为管理新常态,将成为管理者面临的主要挑战。

管理者与其逆势叹息、伤感,总是“埋怨”现在的年轻人不懂事,倒不如顺势而为——将自身企业置于一个行业、社会的大生态系统中,不断打造自身的学习和创新能力。事实上,在企业内部,“学习和创新”毫无疑问是频率最高的词汇,“学习和创新”也几乎是贯穿所有企业从0到1,从1到N发展起来的关键因素。在我接触到的企业创始人中,可以肯定的讲,没有一个是不积极并擅长学习的人,尽管他们学习的方式各不相同,有通过自己阅读学习的,有参加培训课程的,还有请“私教”的等。

企业要取得长足发展,要能够在当前不确定性的环境里不断实现发展和取得新突破,企业的“造血”能力尤为关键,而“造血”能力不仅取决于企业自身的知识和资源储备,更依赖于跟外部生态的沟通和物质交换。企业从外部获取越多的知识“养分”,就越有可能发现更多独特的“知识组合”,进而实现创新。在企业的转型变革(当前环境下,大部分企业都面临着转型变革的诉求)中,颠覆式创新通常在本质上区别于企业现有的知识和以往的技术路径,这使得外部知识获取和学习比以往任何时候都更为重要。

而获取外部知识最为有效的方法之一,就是增强员工的流动性。高度的员工流动性不仅能让新员工直接带来企业所需的新知识,扩展企业的知识储备,老员工的离职也能将企业内部知识带入行业生态系统,参与更广范围的“知识重组”和创新,提高企业在整个行业及社会知识“生态系统”中的重要性。同时,增加员工的流动性也能为员工提供更为有效和激励机制,让他们看到“出路”,从工作中获得实际利益,拓展个人的职业发展空间,缓解单一的重复的高强度工作所触发的“躺平”愿望。

事实上,通过增强员工的流动性,一方面来提升企业内部的学习和创新能力,另一方面来获得企业在行业中的影响力是很多头部企业“早已为之”法则。

BBC作为英国的“央视”,在他们的员工管理里有一条——鼓励5年以下的员工高速流动,其具体措施之一就是5年以内的员工,其薪酬在行业内基本上没有竞争力,这带来了两个好处:第一,那些最优秀的员工会谋求在BBC内部往上走(如果能够在BBC做到第6年以上,通常就会获得高于行业很多倍的回报),也就是留住最优秀的员工;二、那些在BBC工作了3-5年的员工,离开BBC以后,多数仍在媒体行业,他们会将BBC的文化、管理、机制带到了全英国大小小的媒体中去,而因为受到BBC的良好培养,他们在新的平台中往往能够有很好的发挥,最后带来的局面就是——BBC桃李满天下。某种意义上,这也是BBC长盛不衰的原因之一!

反观国内的企业,华为阿里的干法似乎也是如出一辙。很多人知道,在华为有一个“34岁退休”现象,在外人看来,觉得很残忍,但是据我的了解,那些34岁从华为退出的人,大部分都感到很受“鼓舞”,一是到了34岁的年龄,他们通常在华为工作了10年,如果这10年里兢兢业业,从某种意义上来讲,实现了一定程度的财务自由;另一方面,他们有着在华为工作10年的经验,绝大部分人在行业内都非常抢手,通常情况下,他们中的大多数人都能找到一个很满意的新位置,有些人会自己创业……

事实上,我知道华为还有另外一个规则——到了45岁,如果不能做到高层,几乎都要离开华为,一是45岁以后也无法适应华为极高强度的工作,二是如果不能做到高层,事实上也早已没有了激情。这些人出来后都在做什么了,据我了解,他们中的大部分人要么去做职业经理人,要么自己在外面“搞培训”——向各行各业的企业传授华为的成功经验,据我所知收费非常高,而且很有市场。

很多人知道华为文化理念的核心是:以客户为中心,以奋斗者为本,坚持长期的艰苦奋斗。实际上,在华为内部还有一条更广为传播的用人理念——挥金如土,杀人如麻,本质就是不断的增强人员的流动。

类似地,我们也注意到,国内互联网创业的大军里,“阿里系”是一个非常强的存在:滴滴创始人程维,曾任支付宝商户事业部总经理;唱吧创始人陈华,曾任阿里云搜索负责人;美团灵魂人物干嘉伟,曾任阿里巴巴B2B副总裁;……尽管他们从事的领域各不相同,但他们身上都有着深深的阿里文化,并且深受其“利”。

着眼于未来,管理者应该有更大的胸怀去看待员工离职,更好的做法应该是鼓励员工流动,不断构建人才和知识的“生态系统”。

作者简介

王荣增:管理咨询师、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,着有《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》。

来源:世界经理人网站
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